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摘取 要：企业收购是优化资源配置的手段。预示着全球经济的转好，收购的浪潮也随之到来。在各种收购案件的中，告终的案例屡见不鲜。本文目的通过对我国收购现状的分析，得出结论一些有建设性的意见，为我国收购行业的发展作出贡献。
关键词：企业收购；收购发展；收购问题 一、我国企业收购协同的现状 中国的收购史从1984年的太原、武汉等城市蓬勃发展而至今日，经历一个从定吞并到吞并、从救济式吞并到战略式吞并，从来不成熟期到较规范吞并的发展历程。尤其就是指1993年宝安集团收购延中实业流通股所引起的“宝延风波”开始,我国的上市公司积极开展了大规模收购活动。
有关资料表明，中国目前是亚洲第三大收购市场，收购交易量从1996年至今大大减少。从1998至2001年，国内并购案再次发生1713起，金额总计约1250亿人民币；外资收购中国企业66起，收购金额约65亿人民币。而后2004年收购案例较2003年的365起小幅快速增长。
2005至2009年间，共计再次发生565起收购事件，牵涉到收购金额约1,171.80亿人民币，平均值每起并购案的收购金额为2.22亿人民币。2008至2009年间，尽管受到海外金融风暴的影响，但是在国家及政府涉及政策和收购贷款的扶植下，2009年收购事件创意低，超过了2005年的五倍；而收购金额则在2008年刷新峰值，约648.98亿人民币。
数字指出，中国的收购早已转入全新的发展阶段。尤其就是指近两年来再次发生在中国的收购事件看，国内收购主要有以下特点： 第一，以不断扩大规模，争做国内行业大哥为目标。特别是在是内资间的收购与重组，相争规模第一，相争市场大哥。
而在收购中，未对产业链的融合及价值链的提高做到更加多的细分与规划。而这种非常简单的靠做到大规模来掌控市场和产业的手段在显著不存在着弊端，很难在短期内构建战略目标。
对公司的远期可持续发展也没更好的协助。第二，政府推动型的收购占到了相当大比例。国内企业收购中大量收购是政府牵线已完成的，尤其是地方政府和国资部门的介入优于企业内部动力。
这样或许可笑的人组，做作的收购带给的至多是政绩观和面子上的漂亮，对双方企业的发展皆没益处。 第三，跨行业扩张型。主要是市场化水平较高的公司为了谋求新的利润，和为了已完成产业转型与升级而有目标地自由选择收购对象，且重点集中于在对国家骨干企业的入股或收购。这种几近盲目的跨行业收购对于企业来说风险过大。
第四，资本运作式并购。主要反映在对公司价值的并购统合，而对产品并购关心不大，多数归属于抹黑型并购。
例如阿里巴巴并购雅虎中国，2005年雅虎把在华所有业务全部出让阿里巴巴，同时再行再加十亿美金，最后总价为40亿美元，移位阿里巴巴40%的经济决定权和35%的投票权。双方合作目的是为了和雅虎一起全面建筑搜索引擎。但从其本质看，是在豪赌下一站的互联网业务和市场。
二、我国企业收购协同中不存在的问题 从总量看，企业通过收购使得市场占有率有所提高，但我国企业在收购中还不存在一些问题，使得企业无法构建预期的收益，这些问题主要展现出如下。 第一，政府行政性介入。
地方政府为了建构业绩，盲目拒绝企业做强做到大。对收购的内容，部分地方政府还违反市场经济规则，给定拨给和调动归收购双方所有的国有资产，并对资产价值的评估采行非经济性介入。另外，收购后公司的发展规划、人事安排等也由政府包揽，使参予收购的企业正处于几乎被动状态。
既然企业的收购并非企业的主动不道德，那么企业收购效益就更加无从谈起了。 第二，我国企业跨国收购的战略目标过于具体。国内企业往往执着“短平快”，在未作充份的市场调研就匆忙上场，结果有许多先前环节因应不上，造成整体战略阻碍。
此外，我国企业往往只卖所谓低廉的国外公司，甚至为了低廉就不留意质量。一般来说情况下，目标公司要价就越低廉性价比就就越较低，再加尽责调查做到得过于，使得收购后的统合运作难度很大。而且，企业图低廉的后果往往导致战略性的不连贯。
第三，企业自主创新依存力严重不足。大型企业尤其是大型国有企业仍处在多头管理、多重监管的状态，在收购中，已完成行政任务的责任要小于经济责任。企业拒绝无过，而不拒绝军功，因此，对收购过程中企业自主创新、管理创意的能动性很低。 第四，企业收购中财务风险意识脆弱。
多数国内企业国际化的目标是扩展市场，因而有时不会不计成本，造成财务风险增大。企业收购所须要巨额资金，使少自有资金不会减少投资风险，而用于借贷资金不会减少筹资成本，同时还要考虑到汇率所带给的风险。而被并购企业的债务虽不一定反映在企业收购价中，但不会给日后经营活动带给开销。同时如果目标企业卖得“太贵”，也不会减轻未来的财务开销。
第五，地方保护主义相当严重。收购在一些地方沦为当地政府确保利益的筹码，尤其是对外部转入者，设置了诸多不合理的管理制度容许。使得投资收购方必需额外分担大量非经济性收购成本。
由此减少的费用，最后仍不会摊到新的重新组建的公司中，造成重组后的公司当年就转入亏损状态。 三、提高国内企业收购效益的对策建议 （一）收购前企业的应付策略建议 第一，企业收购不应以市场规律为导向，企业经营战略为基础找寻收购目标，培育和提高企业核心竞争力，防止过多行政不道德的阻碍和短期财务利益不道德。政府依赖行政手段对企业收购的摘得不仅背离市场原则，很难超过预期效果，并且还不会给企业带给风险。企业收购后表面合一，但其架构却缺少层次感，还包括人力资本和物质资本等得到合理配置，资本运营正处于混乱状态。
这将使企业收购背离优化组合的目标，从而使收购从一开始就具有体制风险。因此，在收购之前，收购方必需具体本企业的发展战略，在此基础上对目标所专门从事的业务，资源情况展开审查，如果对其并购后，其需要很好地与本企业的战略相配合，从而通过对目标企业的并购，强化本企业的实力，提升整个系统的运作效率，这样才可以考虑到对目标企业展开并购。反之如果目标企业与本企业的发展战略无法很好的相符，即使目标企业价格所谓便宜，也不应谨慎行事，因为对其并购后，不但会通过企业之间的协作、资源的分享取得竞争优势，反而不会集中收购双方的力量，减少其竞争能力，最后造成收购告终。
第二，采行资产评估等方式对目标公司资产和财务状况尽量的理解，增加风险。许多收购的告终是因为事前没需要很好对目标企业展开审查导致的。在收购过程中，由于信息的不平面，收购方很难像理解自己一样充份理解目标企业，收购前想当然地以为理解目标企业，收购后才找到目标企业中不存在许多事前没留意的根本性问题，导致很难将目标企业融合到整个企业运作体系中，从而造成收购的告终。
因此在可行性确认收购目标后，重点就是摸清重组企业的资产负债状况、盈亏状况和发展潜力。比如企业的经济性质、股本结构、在固定资产中土地否估价进账、流动资产的库龄、账龄、长短期借款及欠息情况、或有负债情况、当地税务政策、税收种类、以前各期税款否足额及时交纳等。通过调查摸底，编成仿真资产负债表和损益表及现金流量表格，并且对资产总额、负债总额、净资产情况、实际盈亏状况和资金用于情况展开分析，得出结论对该企业的静态分析结论，可供企业决策者投资决策，增加企业收购后面对的资产风险。
第三，对目标公司要展开企业文化评估，预测有可能不存在的文化风险，进而考虑到权衡。企业文化是企业经营中最基本和最核心的部分、企业文化影响着企业运作的一切方面，收购后，只有双方企业文化上超过融合，才意味著双方确实融合。因此对目标企业的文化整合，在收购积极开展之前，就要深入分析目标公司的企业文化构成的背景，并通过双方高层人员的可行性认识和交流，对双方的经营理念、管理风格、不道德模式、思维方式以及的组织流程等等展开全面地理解和了解，从而将双方企业的文化展开评估、较为，这样可以协助双方预测有可能再次发生的文化风险，从而要求权衡。
这不利于收购后的企业文化整合。 （二）收购后企业的应付策略建议 通过一系列的收购工作获得目标企业的控制权，只是已完成收购目标的一半，企业收购后如何通过有效地统合，构建企业协同效应，达到最佳收购绩效是企业统合的重点，也是企业收购胜败的关键。
收购后的统合工作主要还包括：企业战略统合、人力资源整合、财务管理统合、经营业务统合。 第一，战略统合。
在收购后，必需根据整个企业的战略，规划目标企业在整个战略构建过程中的地位与起到，然后对目标企业的战略展开调整，使整个企业中的各业务单位之间构成一个互相关联、互相配合的战略体系。只有收购企业双方有战略上相互配合，才能充分发挥出有战略协同的效应。 第二，人力资源整合。现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的最重要资源，特别是在是管理人员、技术人员和熟练工人。
企业收购中，如何统合收购双方的人才是收购企业所要解决问题的课题之一。在收购已完成后一般不要意图调整，而要经过一段熟知和理解，根据职工的实际能力和水平，再行以定机构、以定岗位、以定人员，并通过考核，适才适所。这种方法既能充分发挥优秀人才的能量与起到，又能强化职工的竞争意识与紧迫感，进而挖出人力资源创造力，构建收购双方技术人员和管理人员的优化的组织。
如果不不受地理条件等容许，收购后企业中的财务、法律、研发等专业部门和人员可以展开拆分，某种程度如能构建营销网络的分享，也可以适当展开拆分，从而充分发挥规模优势，减少费用。总之，通过的组织人事的统合，可以使目标企业高效运作，充分发挥协同优势，使整个企业运作系统相互配合，提升企业效益。 第三，财务管理统合。
在我国不少因收购而跌落困境的企业，毕竟是收购后统合工作不推崇，特别是在是对统合的核心工作财务统合缺乏了解。财务统合的目的是运用财务统合理论创建一套完善高效的财务制度体系，最后超过收益最大化和对收购企业经营、投资、融资等财务活动实行有效地管理。
财务统合主要作好六方面工作：财务管理目标导向的统合；财务管理制度体系的统合；会计核算体系的统合；存量资产的统合；业绩评估考核体系的统合；现金光阴内部掌控的统合。 第四，经营业务统合。
在对目标公司展开战略统合的基础上要对业务展开统合，根据其在整个体系中的起到及其与其他部分相互关系，新的设置其经营业务，将一些与本业务单位战略相符的业务挤压给其他业务单位或者拆分掉，将整个企业其他业务单位中的某些业务分到本单位中，通过整个运作体系的分工因应以提升协作、充分发挥规模效应和协作优势。适当的，对其资产也不应新的展开配备，以适应环境业务统合后生产经营的必须。收购是把双刃剑，企业如能构建有效地统合，就能增进企业较慢发展，企业规模就努上一个新台阶；忽略，如果统合出有了问题，那么企业就陷于陷阱中，很难脱身。
因此，企业在展开收购时，应当考虑到多方面的因素，要有明晰的计划和战略目标，遥相呼应培育提高企业的产业核心竞争能力为基础，同时要作好收购的关键环节——收购后统合的工作。 总之，我国企业的收购，无论是从企业自身的角度，还是从为企业收购获取服务、监管的看作，都还小尽完备，与西方繁盛的市场经济国家另有段距离。但是，随着我国经济体制改革的逐步了解，社会主义市场经济体制的逐步完善，我国企业的收购也将渐渐与国际惯例互通。
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