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刘颖早已记不清自己是第几次回到厦门了，她完全寄居遍了公司所有协议酒店的各种房型，与很多酒店前台都混合了脸煮。她至今仍忘记永辉厦门卫星仓一仓和二仓搭起初期，团队和永辉到家的工作人员在没办公场地的情况下到咖啡厅牵头办公的场景，“几个人躺在一起，去找老板借个插座，就开始了一天的工作。有时候也不会去永辉员工出租的房子办公。当时的环境显然较为艰难，和睡在腾讯大厦的鲜明尤其大……但来过的同学都坚决下来了，却是一种回想吧!” 刘颖是腾讯智慧零售永辉厦门卫星仓的运营主要成员之一，参予了该项目从0到1的产卵。
大到搭乘团队(协助永辉创建厦门智慧零售部门)、订立目标、地推获客方案的落地，小到小程序页面的搭起、每周推展活动，她都深度插手过。“我和张广、沙冰月、郭欠佳燊、林潇聪五个腾讯运营的同事基本每周有两三天不会轮流在这边，最忙的时候，遇上周末驻场(永辉周六要下班，所以他们期望腾讯运营人员和他们一起驻场)，则可能会从上周一睡到下周一。大促前常常每天都是早于十点到凌晨两三点的节奏。
”同事们常常进她笑话，说道她本来是为了和老公一家人才从外地徵到深圳的，结果现在却每月有一半以上的时间都在厦门公干。团队持续高强度的代价，换取了远超过预期的报酬。永辉厦门卫星仓从去年10月开始筹划，11月月进第一个仓，截至今年1月早已扩展到8个仓，享有20万用户。
一个标准的卫星仓，占地面积500平方米，享有2800-3500个SKU，可实现周围三公里用户的半小时仓储。按照永辉到家厦门区域总经理陈晓霞的规划，该项目已完成从0到1的突破，今年3月就早已开始了从1到10的部署，预计需要在7月前，把成本投放的费用占到比掌控在20%以下，到年底构建盈亏持平。这一切再次发生在半年间，刘颖自己都实在有点不可思议。
“第一个仓做到开仓大胆时，厦门都没设计师，福州人员也很短缺，当时就敲了一张尤其非常简单的图，上面只写出了‘八五折券，点我发给’，非常简单蛮横。”回忆起这个细节，她咯咯地大笑了。
而今，永辉智慧零售团队人员基本齐备，经过半年的调教，运营方面的方法论渐渐溶解下来，永辉智慧零售团队独立国家已完成运营工作，腾讯只在大方向上把把关。刘颖和团队与永辉这帮并肩作战的“难兄难弟”早已十分熟知，关系都不俗。
永辉运营人员一旁被腾讯智慧零售的运营团队的高拒绝所虐待，一旁却被迫敬佩一些微小的运营层面的调整所带给的用户体验的提高，以及随之而来的销量和利润的提高。这位平时爱人叨叨的小姐姐也被平易近人地称作“神婆”。“一方面是大家有过一起流动登陆作战的经历，另一方面是最开始永辉自己的人手也过于，我们老大他们做到了很多工作，还包括辟优惠券这样的精细活。
这在其他项目，真是是不可想象的事情，但这个项目我们真就这样做到了。”她特别强调了最后一句。永辉厦门卫星仓项目，意味着是腾讯智慧零售部门与B末端零售企业合作的一个案例。自2018年3月腾讯智慧零售战略合作部正式成立以来，该部门早已通过驻场的方式，先后深度服务过十多家头部零售企业，通过公众号，小程序，移动支付，社交广告，企业微信，云计算、大数据与人工智能，安全性能力七大工具，助力零售业等数字化转型。
而一年间所溶解下来的方法论，也于是以通过“大幅提高行动”向数量更加可观的腰部零售企业渗入。01以客户的顺利为顺利去年“930变革”中，腾讯宣告正式成立云与智慧产业事业群(CSIG，CloudandSmart Industries Group)，将内部TOB的业务全部统合到该事业群，TO B业务被提高到前所未有的战略高度，月向外界展出了腾讯扎根消费互联网、亲吻产业互联网的决意。腾讯高级继续执行副总裁、云与智慧产业事业群总裁汤道生汤道生在兼任CSIG总裁旋即，就被迫面临外界一个相当大的批评“腾讯没TOB的基因”!这位“腾讯云之父”一句“基因论是站不住脚的，最后终极还是要看团队的自学能力”就把这些负面舆论推开在千里之外。腾讯的明星产品腾讯视频、音乐和游戏都是在“没基因”的批评声中茁壮一起的。
这么大场战役，他必须一些抵抗有利舆论的定力。经过一段时间了解TOB一线登陆作战的实践中，他对TOB和TOC登陆作战方式的有所不同有了更加深刻印象的体会： TOC就样子空军开飞机，“我们做到产品不一定要跟每一个用户交流，用户必要用于体验就可以。
这就像你在万米高空上，飞几圈，空袭几个往返，炸弹就覆盖面积一片”。而做到TOB业务则更加像陆军士兵们，作为陆军将领，摸爬滚打都得不会。“我们要去闻每个客户，去说明你能老大他做到什么，走完他的关键决策、角色，让大家接纳，才能卖你的东西。
如果哪些地方出有问题，你就要听得他吐槽，然后不断改进”。汤道生指出，腾讯做到企业服务有自己独特的优势，马化腾也为他站台，“我们的步兵还是有优势的，就是CTOB，空军可以提供支援步兵。
”腾讯智慧零售部副总经理田江雪曾多次在拒绝接受专访时回应，ToB业务是小火快调味，不仅必须调节火候，加料减料，而且心态上也要调整，要“以别人的顺利为顺利”。田江雪所谈的“以别人的顺利为顺利”，冲在一线的运营人员们感觉更加必要。在重新加入腾讯前，刘颖曾多次在别的公司负责管理过面临C端的电商运营业务。
当时主要是ToC的业务，做到用户分析，确保用户活跃度等等。现在做到ToB业务，中间多了一个客户的角色，她感觉差异相当大，“虽然我们的终端还是面向用户的，但用户是永辉的用户，我们更好地必须理解永辉这家企业，理解永辉内部的的组织架构、优势和劣势、商品和供应链特点，以及运营方面的市场需求等等，我们所有的希望都是为客户的产品而服务，所有的成交价都会反映在客户自己的小程序或APP上。
”绫致和七匹狼项目的运营负责人姚凌鹏原本在腾讯其他业务部门，但现在并转到智慧零售部门后，必须更加了解商家，去理解商家的电商和门店业务，要去巡店，与导购做事。甚至对于“服装吊牌上的条形码为什么是69结尾”这样精细的问题都要展开了解思维。
光看GMV不行，你得算算确实的利润! 绫致集团智慧零售负责人刘东岳耕耘服装行业多年，早在2014年就率领绫致开始了数字化转型的探寻。从早期参予微信缴纳扫码购得，到后来为突破店内交易扩展店外交易而启动“导购微客服”项目，他有为服装零售行业在有所不同发展阶段的每一个痛点。起码微信公众号导购与顾客对话时间只有48小时这件事，就着急了半年多。
“顾客可以随时联系商家，但商家实质上扮演着的是一个‘守株待兔’的角色，不能在顾客请来的48小时内接入顾客，多达48小时，就没有办法做到营销。”最后这个原生性的容许被交错地回避了：通过与一家微信团队所引荐的在离店交易方面很有经验的商家展开共创，绫致在离店交易运营策略和KPI激励机制成立方面取得了相当大灵感。而产品外侧、运营、流量方面的更进一步优化，则始自腾讯智慧零售团队的插手。“对于获客、维持用户黏性这件事，我对比了所有的平台，只有腾讯的平台是最靠谱的。
”其中一条朋友圈广告的投入，就必要带给了200万的线下销售额。这使刘东岳感受到了实实在在的利润提高，“大的电商平台平均值扣点5%，广告费占到15%，折扣率和活动费用大约占到20%。而微信不缴纳任何扣点和广告费，两者利润率会差40%。所以光看GMV(总交易量)没用，有时候你得算算确实的利润是多少!”腾讯智慧零售绫致项目负责人陈浩辅算数过一笔账，以零售企业GMV中80%来自线下，20%来自线上计算出来，这20%中，目前平台电商占到大部分，假设腾讯WeMall(微商城)平均值GMV占到比能做总销售额的5%，算入品牌商在WeMall销售的平均值单件利润率大约是在电商平台的三倍，5%的3倍就是15%，所以最后虽然商家在自营平台(微商城)和电商平台上走的量不一样，但带来商家的利润都是15%。
“5%听得一起是一个较小的数字，但它给品牌带给的价值是不可小觑的。”绫致时装集团CEO DAN Friis曾多次这样传达了自己对于智慧零售的对外开放态度：在零售2.0的电商时代，大的电商平台讨厌造节，虽然带给了销量的提高，但由于提早一个月无法销售，所以给供应链导致相当大压力，最后也不会对品牌导致损害。
而微商城不不存在这个问题，可以随时经商，虽然起量不会快，但线下却是占有了80%左右的市场，一旦线印发力，其杠杆的力道认同比线上来得更加牙。腾讯不能老大你捕捉用户，不有可能必要把信息都给你。陈晓霞可以说道是一个十几年的“杨家永辉”。
之前数年仍然在永辉云超摸爬滚打，2015年永辉云创正式成立，开始把超级物种、永辉到家(卫星仓)、永辉生活(社区店)这种创意业务都归于云创旗下，讨厌挑战的她也很大自然地重新加入到这块新的战场。与腾讯智慧零售合作这半年多，政治宣传了她不少理解。永辉传统的广告投放方式主要是电视和报纸，对所有用户没区分，在数字化方面，往往是通过传统的会员卡分数外币的方式和用户维持相连。
而通过和微信团队一起做到地引、拉新、社群等活动，永辉对用户展开了分级分层，一些广告宣传活动需要更为精准地触达用户，构建千人千面。一家是互联网巨头，一家是线下的零售巨头，合作中产生分歧在所难免。
令其陈晓霞印象深达的，是合作早期再次发生的一件事。当时，永辉到家为了较慢取得用户，期望腾讯需要把目标社区用户的手机号码纳一个名单必要获取给他们，这样必要发短信、放优惠券，效果不会更慢。而腾讯虽然享有十亿中国用户的信息，但出于维护用户隐私的考虑到，就断然拒绝了永辉的拒绝，最后自由选择和永辉一起通过常规的运营方法触达、提供和存留用户。
这种“快方法”虽然没那么必要，但长年来看，后期客户存留毕竟很平稳的。经过这次调教，永辉运营人员也明白了，“腾讯做到智慧零售有自己的原则，不能老大你捕捉用户，不有可能必要把信息都给你。”刘颖印象中，双方还在拉新的方式上再次发生过一次较为大的分歧。
永辉在社区展开地引的作法往往是通过“一元购得”的方式让用户现场iTunesAPP或小程序，线上已完成出售后，必要把商品所取回头。腾讯团队实在这种方式虽然较为必要，但是有利于提高先前用户的留存率。
仓储是到家业务十分最重要的一环，一定要让用户在第一次体验时就必要体验到30分钟递送的便捷性，这样才不会复购。当时不受KPI考核等因素的容许，永辉没第一时间拒绝接受腾讯的建议。不过，第二天大家就环绕一些争议点椅子来展开讨论，最后腾讯出有了新的方案，让用户通过小程序下单，同时纳用户进群，而所出售商品则不会在30分钟内送往家。
出售已完成后，用户还不会接到一张有效期为三天的复购券。这套方案一继续执行，复购亲率就必要从之前的15%提高到30%多，提升了一倍多。
刘颖说道，当你服务的每一天都带着一颗“敬畏之心”，去车站在商家的角度考虑到问题时，商家最后是需要解读的。02不另设KPI：从“失控”到“掌控”在“930变革”之前，一个零售企业智慧零售部门负责人一天的日常有可能是这样的：上午刚刚和腾讯云谈完数字化转型的方案，紧接着下午又要闻智慧零售，晚上加班费理思路打算第二天向领导汇报时，却找到各部门所讲的内容有三分相似，却又有七分有所不同，所以到头来还是实在很据知…… 当时腾讯To B业务分属六七个部门，智慧零售业务归属于CDG，安全性、地图、医疗、智能平台团队归属于MIG，在线教育归属于SNG，腾讯开放平台中To B的部分则归属于OMG。还曾多次再次发生过腾讯有所不同团队向同一家电信公司推展云端的人脸识别服务，因为价格有所不同，而引发客户滋扰的事件。
BG重组，B末端业务全部统合到CSIG事业群后，智慧零售、智慧医疗、智慧教育等ToB业务都有了专门的部门来接续，B末端客户很久不必须和六七个部门接入，力出一孔，交流效率大大提高。和阿里体系的店小二有很强的KPI考核有所不同，腾讯智慧零售团队目前不另设KPI。
在陈浩辅眼中，团队的角色更加看起来个中立的第三方咨询，在没包袱的情况下利用腾讯的内部资源和工具协助客户构建数字化转型，双方甚至不会共创一些新的产品。陈浩辅具有多年的咨询经验，服务过不少大的TOB客户，但重新加入智慧零售部门后，他实在更加接地气了。过去在麦肯锡兼任战略咨询顾问时，他扮演着的是一个全才型顾问的角色，也必须驻场去协助客户找到和解决问题，但输入的更好的是策略方向上的解决方案，给客户一个方向，受限于项目的时间容许，咨询顾问不一定能了解参予项目落地阶段。从项目团队的构成来看，现在团队中都是具实习经验和能力的运营经理和产品经理，基本上老大客户出有方案后，就可以必要落地了 “对外必需了解客户业务，对内则要更加理解内部跨部门的所有产品，不光我个人，整个团队都有一个很陡峭的学习曲线，每一天都在这样的环境下高速成长，既有挑战，又有成就感。
” 马化腾是凯文-凯利《失控》的极为尊崇者。他曾在7年前与KK的一场对话中，企图找寻失控和掌控的平衡点。凯文-凯利 彼时，中国很多互联网公司往往出也失控，大败也失控，一方面靠着爆炸失控的力量取得高速成长，另一方面不少企业最后的败局也缘于失控。
外界流传着一些关于“腾讯否失控”的批评的声音。马化腾当时最忧虑腾讯内部的管理问题，员工人数减少十分慢，总数已突破两万，光2011年就减少了60%，文化的溶解不会给管理带给相当大问题，企业内部有可能各据山头，产生很多对立。那场对话中，据传是受到KK“在互联网领域，想强制性掌控是没用的”观点的点拨，马化腾最后觉到腾讯发展的一种可能性：对于比较明晰的成熟期的业务，宜使用较为务实的掌控的管理方式。
对于正处于模糊不清地带的新兴业务，则让其正处于失控状态，希望自下而上的客观的创意;一旦业务成熟期，则无法几乎失控，而要依赖成熟期的业务协助它。这套方法论当时早已有一个很好的范例：微信并不是问世于成熟期的无线业务部，反而是在广州研发中心问世。
而一旦它成形，腾讯就不会在内部切断QQ、微博、社交网站等各种资源，构建同步。今天，腾讯对于智慧零售的态度也是再行让其正处于失控状态，权利产卵，不另设KPI，通过放权的方式，“让前方看见炮火的人做到决策”。而当产品做一定程度且产生价值，公司再行投放更加多人力物力给与辅助反对，转入高效率状态。
在这种的“失控”状态下，一线工作人员的创造性以求仅次于程度的充分发挥，与B末端企业一起撞击出有很多智慧的火花。“导购三率”就是腾讯运营团队在和绫致公司产品共创时产生的思维火花。03产品共创：“导购三率”的问世 微信公众号的“运营三率”——阅读率、点击率、转化率，早已沦为每一位智慧零售运营不可或缺的基本功。
而“导购三率”则是腾讯智慧零售团队和绫致公司产品共创的成果。在腾讯所合作的十几家头部KA中，绫致是开放度十分低的一家。从微信开平到微信缴纳，再行到智慧零售，双方具有多年合作累积下来的较好的相互尊重基础。企业在自由选择数据平台时，不会尤其考虑到数据隐私的问题，只不会在双方签定《DNA保密协议》基础上有限度地对外开放自己的数据。
基于微信生态的腾讯七大数字化工具在维护客户数据隐私，协助打造出私域流量池方面有一套独有的踢法。腾讯的运营人员应以无法查阅客户的数据。但基于多年的相互尊重基础，绫致十分对外开放地把自己的导购小程序以及微信公众号的数据都对外开放给腾讯。
“腾讯团队的数据能力很强，可以老大绫致去做到一些数据辨别，将流量按渠道展开合并，提升切换效率。这个项目双方都投放了大量人力和财力，我们期望一切都更为非常简单半透明。我们给腾讯团队对外开放的是我们所能对外开放的最低权限，对外界根本没对外开放过这种权限。
”正是这种对外开放，让腾讯运营团队在分析了绫致大量导购数据后，得出结论了一套经典的细管模型——“导购三率”。“这是我们和绫致团队在合作中撞击出有的仅次于的火花。”姚凌鹏的成就感溢于言表。“导购三率”是一个三层的细管：第一层记录了全国4万名绫致导购指定WeMall小程序的情况，各个门店导购的指定亲率是多少，是每天都指定还是三天指定一次，这反应了导购指定的积极性;第二层是导购指定以后做到了什么，是指定以后就解散了，还是做到了一些产品内容方面的编辑，并且实时给顾客;第三层则是导购与顾客更进一步交流，以后协助顾客已完成下单出售的整个链路。
“导购三率”日后作为导购的考核标准，被绫致普遍运用在日常的导购管理中，导购的积极性被很大地调动一起。2018年，绫致旗下品牌SELECTED苏北店凭借年销售额1400万、最低季销售额500万的业绩沦为全国销量冠军。区域经理沙沙不但自己是绫致集团苏北区底薪最低的区域经理，也动员导购们用好WeMall 小程序商城，利用出门、用餐等一切场景，随时找到和改良销售中不存在的问题，提升业绩和收益。
04CEO要“御驾亲征” 腾讯公司副总裁、智慧零售战略合作部第一负责人林璟骅曾多次将智慧零售比作是一个“CEO工程”，因为腾讯公司根本没和如此多的品牌商CEO做到过如此深度的交流。从战略层面，“CEO工程”可以有另一层理解：零售企业的数字化转型或者智慧零售项目，凡是获得了CEO的反对，都会取得几倍甚至几十倍的效率提高。七匹狼是数字化转型方面布局较为早于的一家服装企业。凭借着对商业的脆弱，创始人周少雄从2015年就明确提出亲吻大数据、重新组建数字化团队的战略部署。
有了高层的反对，七匹狼很早已切断了线上线下，构建了“线上下单、门店自提”。早期开始与微信缴纳的合作时，仅有三天就构建了500万的流水，令其团队感受到数字化力量的强劲。线上的合作，也很大自然地伸延到线下。
在参与完了今年4月的腾讯第二期“大幅提高行动”后，七匹狼通过内训的形式，把所学到的运营方法论在企业内部传播，全国近400家直营店，数千名导购，如此大的项目，初始阶段HR部门还辩论要不要再行试点再行全面铺开，但在参照了智慧零售团队的经验和建议，并取得了董事长层面的反对后，当下要求全国上线。最后，整个项目从明确提出，到产品上线的引领和落地，要用了15天。刘颖在服务永辉之前，还服务过其他一些零售企业，她实在永辉厦门卫星仓项目之所以进展成功，和创始人及其他高层自上而下的反对有相当大关系。永辉创始人张轩松和张轩宁不会特地插手项目的许多细节，大到一些大胆方法论的溶解，小到一些出于用户体验改良考虑到的产品递归都会去理解。
还嘱咐永辉工作人员：因为永辉过去累积的更好是一些线下思维，对于线上的用户运营方式不是那么理解，当双方产生了一些点子上的分歧，要多听得腾讯的建议，想到这种方式否不切实际。“商业要合乎人性。凡是贴满人性做到的决策都会有不俗的效果，而鼓吹人性的决策十有八九不会告终。”刘东岳直言，绫致在导购激励机制的原作上接纳的是“师傅缴徒弟”的模式。
师傅做到的好不如徒弟做到得更佳，师傅从徒弟处取得的收益有可能比自己本身取得的收益还低。在这套机制下，不是所有人都能当师傅，对业绩本身有一定的考核，一个师傅不能缴三四个线上线下业绩都不如自己的导购为徒弟，而师傅从一个徒弟身上赚得的佣金无法多达自己销售业绩的三倍。这就警告师傅在带徒弟的同时，不要记得把自己的业绩做到得更佳，师傅自己的业绩要求了自己封顶的业绩提成有多低。
姚凌鹏指出，整个导购激励机制牵涉到到线上线下，不是所有的商家都具备绫致的执行力，如果没来自董事长层面的反对，是不有可能这么慢落地的。很多商家在参与完了培训后，充份意识到数字化的重要性，CEO层面也不会作出适当的架构调整，正式成立类似于数字化部门，或者智慧零售部门等专门负责管理智慧零售业务。
05大幅提高行动：从头部向腰部渗入腾讯在2018年产卵了十几家头部零售企业(KA)后，接到了显著的效果和来自客户的相反对系统。然而，驻场却是是比较较为轻的模式。
KA产于在全国各地，腾讯团队必须四处公干，人力、财力各方面损耗都较为大。如何通过一些规模化的方式，轻巧的方式，让运营和产品层面的方法论更加普遍地惠及到更加多的B末端客户，应当沦为智慧零售下一步的方向。姚凌鹏某种程度也在参予大幅提高计划。
他指出大幅提高的核心就是“速提”，即速度的提高。大幅提高行动的想法就是期望需要更为系统和高效地让一些有意愿在微信环境下耕耘的零售企业较慢掌控这些工具和方法。
一期原始的大幅提高行动课程还包括T-training线下培训、B-brainstorming头脑风暴、C-competition竞赛三个环节，持续时间一个半月。为了便利交流，线下培训的广州培训基地也被特地选在了与微信广州总部大楼仅有一街之隔的一座大楼内。今年4月第二期的大幅提高行动中，原本主要针对服饰、美妆、商超行业的培训，也更有到其他业态人士。
在培训会场满座的情况下，有人不愿车站着听得，有更加多的商家托人来传达想参与培训的意愿。最后参与培训的17家企业中，有3家微信小程序在GMV占到比多达10%(平均值为5%)。
七匹狼的微信公众号长年正处于品牌宣传的阶段，很难已完成业绩成交价的转化成。如何优化触点布局?如何减少小程序流量?运营人员带着这些问题参与了二期大幅提高行动。
现场的热风公众号运营案例中的“人群分组-内容优化-小程序落地接续”这一套运营转化成模式对他们灵感相当大，腾讯也在分析了七匹狼的公众号后，明确提出把小程序作为一级菜单的建议。这些最后促使七匹狼“会员+千店千面+导购运营”模式的问世。
七匹狼品牌公司运营中心总经理刘琼红找到，把这套方法论渐渐溶解下来后，七匹狼的一篇推文需要造就近7万业绩的成交额，这在之前是不有可能构建的。在参与完了第二期“大幅提高行动”后，七匹狼再度内部核裂变，通过内训的形式，把所学到的运营方法论在企业内部传播。
内训分订货会宣导、全国视频培训、总部集中于培训和考试四部分。第一期的400家加盟商参与完了培训后，又有更加多的加盟商拒绝参与内训。核裂变效应更加大。“大幅提高行动是一个核裂变的过程，跟微信生态明确提出的‘核裂变’的概念不谋而合。
我们热情真真切切地协助商家做到了一些事情，商家显然看见精细化运营带给的增量。腰部商家是中坚力量，他们不会给我们做到很多正面的传播。”姚凌鹏说道。
七匹狼全国有1000多家自营和加盟门店，各个门店导购考核标准的设计是一个简单工程。腾讯大大和商家特别强调，只要在“线上线下全国一盘棋”的大前提下去设计考核标准，无论怎样导购都会接纳。
一次，七匹狼小程序上接到一笔订单，租车地址表明是来自1000公里外的贵州。由于贵州没七匹狼的门店，所以公司辨别这笔订单一定是导购通过和顾客重复交流后产生的增量，所以就录在这名导购名下。而如果一位客户在七匹狼的门店交易系统中查不到任何交易记录，却通过小程序下单了，那就近于有可能是因为看见导购在朋友圈的发送，产生了购买欲而下单的，这种情况也不会被辨别为增量。“就样子10年前我们不能看见淘宝和商户，看到所谓的代运营商，但现在淘系的生态就比较较为原始一样。
”陈浩辅指出，智慧零售发展到一个较为成熟期的形态，也应当是腾讯和生态的服务商一起陪伴客户茁壮。“未来，稍运营末端、技术末端以及一些CRM合作商都会重新加入到这个生态中来。应当不会呈现一种百花齐放的状态，不会更加成型，更加系统化，更加规模化。
我们也不会把工具和资源对外开放给大家，作好分工。” 06结语从腾讯最先明确提出“智慧零售”的概念时，“以赋能为出发点”，到去年4月中国“互联网+”数字峰会上，马化腾明确提出智慧零售的目标是沦为零售业的“数字化助手”，这种从“赋能”的上帝视角到“数字化助手”的改变，除了反应了腾讯亲吻产业互联网的对外开放而佩服的态度外，也反应了腾讯智慧零售过去一年所获得的成果。早期零售企业对腾讯体系的数字化踢法不过于理解，以从零学起的顺服心态，期望腾讯“赋能”，协助他们已完成团队搭起，联合运营的全过程;经过数月的自学，企业的数字化能力渐渐强化，腾讯也可以车站在幕后，扮演着一个“助手”的角色，更好地放权回头让企业自己去运营，而只在有必须时张开援助之手。
零售业的发展经历了传统线下零售以“场”为中心的1.0时代，线上电商以“货”为中心的2.0时代，而今踏入智慧零售以“人”为中心的3.0时代。通过相连切断人-货-场的全触点，构建零售运营效率、流量和利润的提高，是企业参予零售3.0时代竞争不应不具备的核心能力。关于两大互联网巨头在新零售领域的布局和踢法，阿里回头的是一条轻资产的模式，目前部分盒马鲜生和智慧门店构建盈利，但也有部分门店关闭。如何把顺利门店的模式读取更加多门店，最后回头通智慧门店这条路，是阿里下一步希望的方向。
腾讯智慧零售一年多，虽然回头的是一条轻资产模式，未下场缠斗，但也在人力物力上投放众多。未来如何通过社交核裂变的模式，把早已取得接纳的方法论更加普遍地传播和应用于，还包括向线上做到一些伸延，应当是腾讯希望的方向。“智慧零售的问题，20%可以通过产品来解决问题，80%要靠管理和运营来解决问题。其本质是一个管理的概念。
”陈浩辅指出。随着智慧零售规模更加大，未来也不会偏移造就腾讯云和微信社交广告的收益，最后构成一个双向循环同步的过程。
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